Thuyết mô hình lãnh đạo theo tình huống của Fiedler


Chọn phong cách lãnh đạo theo tình huống


Phong cách lãnh đạo bản năng của bạn là gì?


Bạn có tập trung để hoàn thành nhiệm vụ hay xây dựng mối quan hệ với đội ngũ của mình không?


Bạn có nghĩ rằng phong cách lãnh đạo bản năng phù hợp với một số tình huống trong thực tế không?


Trong bài viết này, chúng ta sẽ khám phá Thuyết mô hình lãnh đạo theo tình huống của Fiedler và xem xét cách nó làm nổi bật phong cách lãnh đạo, để sử dụng hiệu quả trong từng tình huống khác nhau.



Ghi chú:

Trong thuyết này, chúng tôi không sử dụng từ "tình huống" theo nghĩa lập kế hoạch dự phòng tình huống. Ở đây, dự phòng tình huống là một tình huống hoặc sự kiện cụ thể - hoặc ngẫu nhiên - của một ai đó hoặc một việc gì đó.


Hiểu về mô hình


Mô hình Lãnh đạo Theo tình huống Fiedler được tạo ra vào những năm 1960 bởi Fred Fiedler, một nhà khoa học chuyên nghiên cứu về tính cách và đặc điểm của các nhà lãnh đạo.


Mô hình này nói rằng, không có một phong cách lãnh đạo tốt nhất. Thay vào đó, một nhà lãnh đạo giỏi sẽ sử dụng nhiều phong cách tùy theo tình huống. Đây là hệ quả của việc kết hợp giữa 2 yếu tố - "Phong cách lãnh đạo" và "tính khả thi của tình huống" (sau này được gọi là "kiểm soát tình huống").


Phong cách lãnh đạo


Xác định phong cách lãnh đạo là bước đầu tiên trong việc sử dụng mô hình này. Fiedler tin rằng, phong cách lãnh đạo là bất biến và được đo lường bằng cách sử dụng Thước đo đồng nghiệp ít ưa thích nhất (xem Hình 1) - Tiếng Anh là Least-Preferred Co-Worker Scale (LPC Scale).


Để sử dụng thước đo này bạn cần suy nghĩ về người bạn đã từng làm việc hay học tập cùng.


Sau đó đánh giá cảm nhận của bạn về người đó theo từng yếu tố, và cộng tổng điểm. Nếu tổng điểm của bạn cao, bạn là một nhà lãnh đạo coi trọng mối quan hệ. Còn nếu tổng điểm thấp, bạn là một nhà lãnh đạo tập trung vào công việc.


Hình 1: Thước đo đồng nghiệp ít ưa thích nhất

Mô hình cho rằng các nhà lãnh đạo theo định hướng công việc, LPC của họ tiêu cực hơn, dẫn đến điểm số thấp hơn. Fiedler gọi đây là những nhà lãnh đạo có LPC thấp. Ông cho rằng những nhà lãnh đạo này hoàn thành nhiệm vụ cực kỳ tốt. Họ nhanh chóng tổ chức một đội nhóm để thực hiện nhiệm vụ và dự án. Trong trường hợp này, việc xây dựng các mối quan hệ là một ưu tiên thấp.


Ngược lại, các nhà lãnh đạo theo định hướng các mối quan hệ thì LPC của họ tích cực hơn, điểm số cao hơn. Đây là những nhà lãnh đạo có LPC cao. LPC cao tập trung nhiều hơn vào các kết nối cá nhân, và họ rất giỏi trong việc tránh và quản lý xung đột. Họ có khả năng đưa ra các quyết định phức tạp hơn.


Tình huống khả thi


Tiếp theo, bạn sẽ xác định "tình huống khả thi" trong các tình huống thực tế. Điều này sẽ phụ thuộc vào 3 yếu tố:


Mối quan hệ Lãnh đạo – Nhân viên – Đây là mức độ tin tưởng và sự tự tin của đội ngũ dành cho bạn. Một lãnh đạo được tin tưởng sẽ có tầm ảnh hưởng nhiều hơn so với một nhà lãnh đạo không nhân được sự tin tưởng.


Hệ thống phân công nhiệm vụ – Điều này liên quan đến việc phân loại công việc mà bạn đang làm: rõ ràng và có cấu trúc, hay mơ hồ và không có cấu trúc. Các nhiệm vụ phi cấu trúc, hoặc các nhiệm vụ mà nhân viên và lãnh đạo đều không có phương thức để đạt được, đều được xem là không thuận lợi.


Quyền lực từ vị trí lãnh đạo – Đây là quyền lực bạn cần có để định hướng đội ngũ, và đưa ra phần thưởng cũng như hình phạt. Bạn càng có nhiều quyền lực, môi trường của bạn càng thuận lợi hơn. Fiedler xác định rằng quyền lực là một thứ gì đó, hoặc là mạnh, hoặc là yếu.


Áp dụng mô hình lãnh đạo tình huống của Fiedler


Bước 1: Xác định phong cách lãnh đạo của bạn


Hãy nghĩ về người mà bạn từng không muốn làm việc cùng, hiện tại hoặc quá khứ.


Sau đó, đánh giá trải nghiệm của bạn với người này bằng cách sử dụng thước đo trong hình 1 (ở trên).

Theo mô hình này, tổng điểm cao có nghĩa là phong cách lãnh đạo tự nhiên của bạn đang tập trung vào những mối quan hệ. Còn nếu Tổng điểm thấp, thì phong cách lãnh đạo tự nhiên của bạn đang lấy công việc làm trọng tâm.


Bước 2: Xác định tình huống


Hãy trả lời các câu hỏi:

  • Mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên tốt hay không?

  • Công việc của bạn có quy trình rõ ràng không? hoặc có đủ kinh nghiệm để hoàn thành các công việc tương tự hay không?

  • Bạn có quyền lực mạnh hay yếu khi lãnh đạo đội nhóm của mình?


Bước 3: Xác định các phong cách lãnh đạo hiệu quả nhất


Hình 2 thể hiện mối quan hệ của các yếu tố mà chúng ta đã xem xét: Quan hệ Lãnh đạo – Nhân viên (Leader-Member), độ chặt chẽ trong quy trình làm việc, và Quyền lực vị trí mà nhà lãnh đạo đang thực có. Cột cuối cùng xác định phong cách lãnh đạo mà Fiedler tin rằng sẽ có hiệu quả nhất để giải quyết tình huống.


Hình 2: Xác định phong cách lãnh đạo hiệu quả nhất


Hãy tưởng tượng rằng, bạn bắt đầu làm việc tại công ty mới, thay thế cho người lãnh đạo vừa nghỉ hưu từng rất được nhân viên yêu thích. Bạn đang làm việc ở vị trí lãnh đạo, nhưng chưa được nhân viên tin tưởng (tức là mối quan hệ Lãnh đạo – Nhân viên đang rất thấp). Các quy trình thực hiện công việc rất rõ ràng (có cấu trúc/quy trình chặt chẽ). Quyền lực vị trí (lãnh đạo) của bạn đang ở mức cao bởi vì bạn là Sếp, và bạn có toàn quyền quyền khen thưởng hay xử phạt.


Phong cách lãnh đạo hiệu quả nhất trong tình huống này sẽ là LPC cao – tức là trong thời gian đầu, nhà lãnh đạo nên tập trung vào việc xây dựng mối quan hệ.


Hoặc, hãy tưởng tượng rằng bạn đang dẫn dắt một đội mà các nhân viên thích và tôn trọng bạn (vì vậy quan hệ Lãnh đạo – Nhân viên của bạn đang tốt). Các dự án bạn đang làm việc cùng nhau rất sáng tạo (không có cấu trúc/mang tính trừu tương). Có quyền lực vị trí cao, và bạn đang rất mạnh trong vai trò lãnh đạo.


Trong tình huống này phong cách lãnh đạo lấy nhiệm vụ làm trọng tâm sẽ là hiệu quả nhất.


Những đánh giá về Mô hình lãnh đạo tình huống của Fiedler


Có nhiều ý kiến trái chiều khi bàn về Mô hình lãnh đạo tình huống của Fiedler.


Một trong những ý kiến phản hồi đáng chú ý về mô hình này là tính chất ít linh động.

  • Fiedler cho rằng một nhà lãnh đạo khó thay đổi phong cách tự nhiên của mình.

  • Cách hiệu quả nhất để xử lý các tình huống là thay thế nhà lãnh đạo.

Ví dụ, nếu một nhà lãnh đạo có LPC-thấp lãnh đạo là phụ trách của một đội ngũ nhân viên coi trọng mối quan hệ khi làm việc. Công việc mang tính sáng tạo và trừu tượng. Cô ấy có đang gặp khó khăn (tình huống thứ tư).


Do đó, theo mô hình của Fiedler, giải pháp tốt nhất là thay thế cô ấy bằng một nhà lãnh đạo LPC cao – chứ không thể đòi hỏi cô ấy sử dụng một phong cách lãnh đạo khác hẳn.


Ngoài ra, còn có một vấn đề với các Thước đo sự ưa thích của nhân viên (the Least-Preferred CoWorker Scale)


Nếu điểm số này không phải hoặc rất cao hoặc rất thấp, rất khó để xác định phong cách lãnh đạo tự nhiên, ngay cả trong các trường hợp tốt nhất, thước đo LPC chỉ đáng tin cậy 50%. Hoàn toàn có thể có trường hợp đồng nghiệp của bạn là một người thực sự khó hiểu, khó tính hay thậm chí xấu tính (thực tế là có khá nhiều trường hợp này) Và nếu bạn không may tương tác với một người như vậy dù chỉ một lần trong đời thôi, bạn sẽ được xếp vào nhóm những nhà lãnh đạo có LPC-thấp (mặc dù thực tế bạn là người của những mối quan hệ hơn là công việc)


NHNG NI DUNG CHÍNH

Lãnh đạo chuyển đổi là phong cách lãnh đạo tốt nhất, tuy nhiên, các phong cách lãnh đạo khác vẫn cần thiết cho một số tình huống.

Tuy nhiên, có thể Mô hình lãnh đạo tình huống của Fiedler khó áp dụng trong thế kỷ 21. Nó có thể là một công cụ hữu ích để phân tích các tình huống và xác định xem trọng tâm nên tập trung vào điều gì? Công việc hay các mối quan hệ trong đội nhóm?

Cuối cùng, hãy thận trọng khi áp dụng phong cách này, bởi chính Fiedler cũng chỉ nói rằng “bạn nên” chứ không khẳng định chắc chắn 100% sẽ có hiệu quả với trường hợp của bạn. Bởi vậy, hãy linh hoạt.

5,097 views0 comments